مدیریت و توسعه کسب‌وکار
نقطه سفارش مجدد مواد اولیه را چگونه تعیین کنیم؟
نقطه سفارش مجدد مواد اولیه را با مصرف، زمان تأمین و موجودی اطمینان محاسبه کنید و با یک مثال فرضی، اثر سفارش‌های در راه و موعد دریافت را ببینید.
گاهی گزارش انبار هنوز موجودی نشان می‌دهد، اما مواد اولیه تا رسیدن محمولهٔ بعدی دوام نمی‌آورند. در وضعیت دیگری، واحد خرید با دیدن کم‌شدن موجودی سفارش تازه‌ای می‌دهد، در حالی که محموله‌ای برای همان کالا در راه است. نتیجه می‌تواند کمبود مواد در یک هفته و انباشت آن در هفتهٔ بعد باشد.
نقطه سفارش مجدد به مدیر خرید و برنامه‌ریز تولید کمک می‌کند زمان اقدام برای تأمین را تعیین کنند. برای تعیین این آستانه، مصرفِ فاصلهٔ سفارش تا آماده‌شدن مواد برای استفاده را برآورد می‌کنیم و ذخیره‌ای هم برای نوسان مصرف یا تأخیر تأمین در نظر می‌گیریم. در ادامه با یک مثال فرضی، آستانه را محاسبه می‌کنیم و سپس می‌بینیم چرا تاریخ رسیدن سفارش‌های باز، به اندازهٔ مقدار آن‌ها در تصمیم خرید اهمیت دارد.
نقطه سفارش مجدد از چه اجزایی ساخته می‌شود؟
در یک روش ساده، دو مقدار را کنار هم می‌گذاریم. نخست مصرف مورد انتظار تا زمانی که محمولهٔ جدید قابل استفاده شود و دوم موجودی اطمینان، یعنی مقداری که برای مواجهه با نوسان مصرف یا تأخیر تأمین نگه می‌داریم. اگر مصرف روزانه تقریباً یکنواخت باشد، رابطه چنین است.
نقطه سفارش مجدد = مصرف متوسط روزانه × زمان تأمین + موجودی اطمینان
این رابطه در آموزش برنامه‌ریزی موجودی SAP هم به همین صورت توضیح داده شده است. در عمل، رسیدن به آستانه باید بررسی تأمین را فعال کند. پیش از صدور سفارش تازه، موجودی قابل استفاده، خریدهای قبلی و موعد مصرف را با هم کنترل کنید. آموزش SAP دربارهٔ محاسبهٔ نقطه سفارش
فرض کنید کارخانه‌ای روزانه ۴۰ کیلوگرم از یک ماده مصرف می‌کند. فاصلهٔ اقدام برای خرید تا قابل استفاده شدن محمولهٔ جدید، ۶ روز کاری است و مدیران برای این مثال ۸۰ کیلوگرم موجودی اطمینان در نظر گرفته‌اند. مبنای مصرف و زمان، هر دو روز کاری است و موجودی به‌طور پیوسته پایش می‌شود.
| جزء محاسبه | مقدار فرضی |
|---|---|
| مصرف متوسط روزانه | ۴۰ کیلوگرم |
| زمان تأمین | ۶ روز کاری |
| مصرف مورد انتظار طی زمان تأمین | ۲۴۰ کیلوگرم |
| موجودی اطمینانِ فرض‌شده | ۸۰ کیلوگرم |
| نقطه سفارش مجدد | ۳۲۰ کیلوگرم |
اگر سفارش بازی وجود نداشته باشد و فرایند تأمین در موجودی ۳۲۰ کیلوگرم آغاز شود، طی ۶ روز کاری ۲۴۰ کیلوگرم مصرف خواهد شد. در صورت تحقق همین مصرف و زمان، درست پیش از قابل استفاده شدن محمولهٔ جدید ۸۰ کیلوگرم باقی می‌ماند. پس از رسیدن به آستانه، منتظر تمام‌شدن ذخیرهٔ اطمینان نمی‌مانیم.
عدد ۸۰ در این مثال یک فرض آموزشی است. از این عدد نمی‌توان احتمال کمبود یا میزان اطمینان به تحویل را نتیجه گرفت. برای تعیین ذخیرهٔ واقعی، تغییرات مصرف، پراکندگی زمان تأمین و پیامد کمبود همان ماده باید بررسی شوند.
زمان تأمین را تا آماده‌شدن مواد برای مصرف بسنجید
اگر تأمین‌کننده قول تحویل چهارروزه بدهد، اما تأیید خرید و آزادسازی مواد پس از کنترل کیفیت هم زمان ببرد، چهار روز تمام فاصله‌ای نیست که انبار باید پوشش دهد. ابتدا مشخص کنید هشدار خرید در کدام مرحله صادر می‌شود، سپس زمان را از همان مرحله تا آماده‌شدن ماده برای مصرف اندازه بگیرید. برای مثال، اگر هشدار به ثبت درخواست خرید منتهی می‌شود، انتظار برای تأیید آن را هم در زمان تأمین منظور کنید. مستند برنامه‌ریزی موجودی Oracle نیز زمان تأمین را متشکل از مراحل پیش از پردازش، پردازش و مراحل پس از آن می‌داند. تعریف زمان تأمین در راهنمای Oracle
برای ارزیابی تأمین‌کننده می‌توانید زمان ارسال سفارش خرید تا دریافت کالا را جداگانه ثبت کنید. این همان دامنه‌ای است که APQC برای شاخص زمان تأمین تأمین‌کننده تعریف می‌کند. تفکیک دو بازه کمک می‌کند معلوم شود تأخیر از تحویل فروشنده آمده یا از فرایند داخلی شرکت. تعریف شاخص زمان تأمین تأمین‌کننده در APQC
اگر زمان واقعی تأمین در مثال از ۶ به ۹ روز کاری برسد و سایر فرض‌ها ثابت بمانند، مصرف این فاصله ۳۶۰ کیلوگرم و آستانهٔ جدید ۴۴۰ کیلوگرم می‌شود. ثابت ماندن آستانهٔ ۳۲۰ کیلوگرمی، این سه روز اضافه را پوشش نمی‌دهد. به همین ترتیب، اگر برای دورهٔ پیش رو برنامهٔ تولید متفاوتی دارید، مصرف گذشته را با نیاز همان دوره تطبیق دهید. ماده‌ای که برای یک سفارش بزرگ و مقطعی لازم است، به برنامه‌ریزیِ تاریخ و مقدار نیاز آن سفارش احتیاج دارد.
سفارش در راه چه زمانی نیاز به خرید تازه را تغییر می‌دهد؟
برای بررسی اولیه، موجودی قابل استفاده را همراه با مقدار دریافتنیِ سفارش‌های تأییدشده ببینید. همین توجه به موجودی و دریافت‌های برنامه‌ریزی‌شده در منطق نقطه سفارش Oracle وجود دارد. با این حال، جمع مقدارها به‌تنهایی نشان نمی‌دهد که تا روز دریافت محموله کمبود پیش می‌آید یا خیر. برنامه‌ریزی زمانیِ Microsoft Business Central نیز ورود و مصرف را در تاریخ مربوط به هرکدام دنبال می‌کند و پیش از پیشنهاد خرید، سفارش قبلی و موعد دریافت آن را بررسی می‌کند. منطق کنترل سفارش‌های قبلی و تاریخ دریافت در Microsoft Learn
در ادامهٔ همان مثال، فرض کنید امروز ۲۶۰ کیلوگرم موجودی قابل استفاده دارید و ۲۰۰ کیلوگرم هم سفارش داده‌اید. مصرف روزانه همچنان ۴۰ کیلوگرم است و تقاضای دیگری وجود ندارد. اگر محموله پس از گذشت چهار روز کاری و پیش از مصرف روز پنجم قابل استفاده شود، تا آن زمان ۱۶۰ کیلوگرم مصرف می‌شود و ۱۰۰ کیلوگرم باقی می‌ماند. با ورود محموله، موجودی به ۳۰۰ کیلوگرم می‌رسد. بنابراین پیش از صدور سفارش دوم، موعد و مقدار خرید قبلی را وارد برنامه کنید تا نیاز به تأمین دوباره مشخص شود.
حالا موعد همان محموله را به ابتدای روز هشتم منتقل کنید. پس از شش روز مصرف، فقط ۲۰ کیلوگرم از موجودی اولیه باقی می‌ماند و در روز هفتم برای مصرف کامل ۴۰ کیلوگرمی، ۲۰ کیلوگرم کسری دارید. جمع ۲۶۰ کیلوگرم موجودی و ۲۰۰ کیلوگرم سفارش باز همچنان ۴۶۰ کیلوگرم است، اما محموله دیرتر از نیاز می‌رسد. در این وضعیت باید امکان جلو انداختن دریافت یا اصلاح برنامهٔ مصرف را بررسی کرد. سفارش تازه نیز فقط وقتی به این کسری کمک می‌کند که به‌موقع قابل استفاده شود.
برای چنین کنترلی، یک جدول زمان‌بندی کافی است. ماندهٔ قابل استفادهٔ ابتدای هر روز را با دریافت همان روز جمع کنید و مصرف برنامه‌ریزی‌شده را از آن کم کنید. اگر بخشی از مواد برای سفارش تولید مشخصی رزرو شده، تاریخ مصرف آن را در همین جدول بیاورید. مراقب باشید یک نیاز را یک‌بار در مصرف برنامه و بار دیگر به‌عنوان کسر جداگانهٔ رزرو حساب نکنید.
آستانهٔ سفارش، مقدار خرید را تعیین نمی‌کند
در مثال ما، رسیدن به ۳۲۰ کیلوگرم علامت بررسی تأمین است. مقدار خرید به مصرف دورهٔ بعد، سفارش‌های موجود، حداقل بستهٔ فروشنده، هزینهٔ هر سفارش و هزینهٔ نگهداری وابسته است. بالا بردن مقدار خرید ممکن است دفعات سفارش را کم کند، اما متوسط موجودی و پول درگیر در آن را افزایش دهد. این مبادله در راهنمای کنترل موجودی ACCA توضیح داده شده است. هزینهٔ سفارش و نگهداری موجودی در ACCA
مدیر مالی می‌تواند اثر مقدار خرید بر سرمایهٔ در گردش را در کنار برنامهٔ تأمین بررسی کند. راهنمای چرخهٔ تبدیل وجه نقد این ارتباط را توضیح می‌دهد. اگر مسئله به انتخاب سطح موجودی و تنظیم پرداخت‌های خرید مربوط است، مشاورهٔ مدیریت مالی می‌تواند به مقایسهٔ سناریوها با داده‌های همان شرکت کمک کند.
هشدار خرید را به یک تصمیم قابل پیگیری تبدیل کنید
برای شروع، چند مادهٔ دارای مصرف نسبتاً منظم را انتخاب کنید و برای هرکدام مصرف مورد انتظار، زمان تأمین، موجودی اطمینان، موجودی قابل استفاده و موعد سفارش‌های باز را کنار هم قرار دهید. انبار مقدار قابل مصرف و اقلام منتظر کنترل را مشخص کند، خرید موعد تحویل را از تأمین‌کننده تأیید بگیرد و برنامه‌ریزی تولید، نیاز پیش رو را بدهد. مسئول پاسخ به هشدار و زمان اقدام او نیز روشن باشد تا آستانه صرفاً یک عدد در نرم‌افزار نماند.
پس از هر کمبود یا تأخیر، بررسی کنید کدام فرض با واقعیت تفاوت داشته است. اگر مصرف بیشتر شده، برآورد نیاز را اصلاح کنید. اگر تأمین طولانی‌تر شده، زمان و علت آن را بررسی کنید. اگر ماده در انبار بوده اما قابل مصرف نبوده، وضعیت آن باید در گزارش موجودی منعکس شود. افزایش یکسانِ ذخیرهٔ همهٔ مواد، بدون بررسی این تفاوت‌ها، می‌تواند به انباشت موجودی راکد منتهی شود.
خروجی این روش، تاریخ و دلیل اقدام برای هر ماده است. مدیر خرید باید بتواند ببیند موجودی تا چه روزی پاسخ‌گوست، محمولهٔ بعدی چه زمانی قابل استفاده می‌شود و آیا در فاصلهٔ میان این دو نیاز به اقدام دارد.
یادداشت تهیه. این مقاله با کمک هوش مصنوعی و بر پایهٔ منابع پیوندشده تهیه شده است. مثال‌ها و اعداد آن فرضی‌اند.
مطالعه مرتبط
برای تصمیم مالی و مالیاتی دقیق‌تر آماده‌اید؟
شرایط هر کسب‌وکار متفاوت است. برای بررسی پرونده و انتخاب مسیر مناسب، با مشاور مالیاد گفت‌وگو کنید.
مشاوره مالی